Le premier défi n’est pas d’élaborer de grandes stratégies, ni de nouvelles stratégies, mais la question de l’implémentation stratégique. On note que la plupart des plans stratégiques sont soit non mis en œuvre, soit mal mis en œuvre. Il est donc absolument nécessaire d’expliquer comment traduire une stratégie en action et de rendre tangible les leviers de la mise en œuvre. Aussi, les managers sont bien souvent submergés par l’urgence, les problèmes d’ordre tactique et n’ont ni le temps, ni l’énergie suffisante pour aborder les questions stratégiques et encore moins leurs implémentations. Peut-être d’ailleurs que la crise sanitaire actuelle aura permis aux managers de pouvoir réfléchir plus long terme, au-delà des résultats du prochain quadrimestre et donc de donner plus de place à l’élaboration de la stratégie et de ces déclinaisons d’ordre opérationnel.
Le second défi se situe au niveau de la quête de sens. Une chose est certaines dans le paysage actuel, les managers mettent tout en œuvre pour augmenter le contrôle et améliorer l’offre : Des produits plus innovants, plus de service, plus de contrôle, plus de fonctionnalités pour l’utilisateur, etc. En revanche, personne ne se soucie de la dualité suivante : les clients ont-ils besoin de quelque chose de mieux ? Ou tout simplement quelque chose ayant davantage de sens ? A l’avenir, je crois profondément que les problématiques des managers ne seront pas d’innover en rajoutant de nouvelles fonctionnalités sur des produits -services déjà bien complexes, mais plutôt de donner davantage de sens aux clients.
Le troisième défi est celui du droit – de la nécessité – à l’échec. Actuellement, les managers ont de plus en plus de contrôle sur leurs environnements et veulent tout juguler. Sauf que pour innover, il faut savoir échouer. Certains diront même que l’échec est un prérequis à la réussite. Il ne faut pas savoir échouer une fois, mais savoir affronter une succession d’échecs, avant de réussir. Sur dix projets innovants nécessitant un budget de 100 000 $, six projets rapporteront moins que la mise initiale – feront perdre de l’argent à l’entreprise. Aussi, pour multiplier la mise initiale par 50 et plus, l’ordre de grandeur est de 1 projet sur 250. Ces chiffres permettent de comprendre qu’il faut savoir échouer. Echouer permet de réfléchir, d’apprendre et de grandir. Le succès apporte certes un gain court terme, mais paralyse les entreprises par une certaine inertie organisationnelle, une forme d’assurance, voire d’arrogance. Une entreprise qui réussit plusieurs années de suite ne sera pas enclin à changer une recette qui gagne. Plus une entreprise réussie, plus cette dernière continuera dans sa trajectoire, et plus elle prendra un risque d’échouer de manière brutale. J’engage donc tous les managers, à non seulement répliquer des recettes qui marchent, mais aussi à expérimenter de nouvelles recettes, sachant que la plupart d’entre elles seront infructueuses.
Aussi, pour préparer les managers d’aujourd’hui et de demain à ces challenges, j’ai élaboré une méthodologie d’analyse stratégique, à la fois de l’environnement externe et interne, de choix stratégiques, via des grilles de décisions élaborées et de mise en œuvre stratégique permettant de traduire la stratégie d’entreprise et la stratégie des centres de profit en actions concrètes. Ma plus grande fierté pourrait être, bien évidemment, la réussite des managers ayant ensuite connus une réussite époustouflante. Mais ma plus grande fierté est d’avoir changé la trajectoire de certains managers qui avaient une voie toute tracée. Et je suis fier qu’aujourd’hui, ils expriment leurs différences en faisant le choix de réfléchir de manière stratégique, de donner plus de sens, et d’apprendre de leurs erreurs afin de mieux réussir.
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